财务管理有“四个中心”的理念，即企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流管理为中心，现金流量管理以经营活动现金流量管理为中心。资金是企业的血液和命脉，企业现金流已被企业经营管理者、银行、债权人、股东、社会公众广泛关注和高度重视。企业可持续发展的动力在于企业资产的保值增值，全面合理利用内外资源，以求得企业效益最大化。而保持企业长久发展的活力在于企业是否拥有充沛的现金流，拥有充沛现金流的企业是能稳步向前发展的，并能抵御来自各方面的风险。从一个较长的时期来看，企业能长久保持充裕的现金流，企业必然在盈利，现金流也是实现经营效益的最终体现，一个亏损的企业或者长时期靠举债经营度日的企业，最终现金流也会枯竭的。
当然，企业利润是按权责发生制计算出来的，如果收入和利润没有直接转化为现金流入，挂在应收账款或已完工未结算款中，就不是实实在在利润，时间长了还会形成潜在的亏损。破产倒闭的企业并不完全是因为经营亏损而是资金流崩断与枯竭，导致无法维持。1997年亚洲金融危机导致大量企业破产，破产的原因有很多种，但劫后余生的企业有一个共同点——现金流是比较优良的。
因此，企业应该追求利润，实现价值最大化，但日常经营管理中更应重视现金流量的管理。
首先加强现金流量的日常管理与控制。企业的现金流量表反映企业在一定时期现金流入和流出情况，能够说明企业一定时期内现金流入和流出的来龙去脉，反映企业经营、筹资和投资现金流入和流出，同时也反映企业一定时期的偿债能力、支付股利的能力、未来获取现金的能力及企业的投资和理财活动对经营成果和财务状况的影响，有助于对企业整体的财务状况作出客观评价。企业应根据年度经营指标，以预计的营业额为基础，预测未来现金流入量和流出量，作好年度资金预算，搞好年度资金平衡。将年度计划指标分解，分析当月现金流，编制下月资金计划表，做好每月资金平衡。同时利用每月资金计划表作为日常管理、调度和控制现金，作为理财的有效工具。
其次，在做好预算基础上，加强对现金流入和流出的动态管理与控制。抓现金流入量就是要开源，承接更多任务，销售更多产品，不断扩大经营、增加销售渠道，提高市场占有率，千方百计增加营业收入。尽快回收应收账款，不断降低应收账款占营业收入的比重。抓现金流出量就是节流，千方百计节约开支，减少资金占用，不断降低成本与费用的支出。这在企业财务管理之中对流动资产、固定资产、其他资产管理都有专门的论述，这里不再重复。
第三，做好企业现金流量的分析与考核。一是重视经营活动现金流量的分析，经营活动产生的现金流量是企业生存和发展的基础，是企业至关重要的现金流量，它不断地为企业提供资金积累。为企业扩大再生产，承接新任务，投资高产出的项目，偿还债务提供巨大的资金支持，也为企业向银行借款等筹资奠定基础。
企业不仅对经营活动现金流量总体情况分析，而且对其结构合理性进行分析，主要来源应该是营业收入收现能力的提高，而对现金流量来源于存货减少，经营性应收项目减少和经营性应付项目的增加，应当高度重视，并进行进一步分析。二是运用财务分析方法，对企业能力进行分析，如流动性分析、获取现金能力分析、财务弹性分析和收益质量分析。企业应以筹资活动产生的现金为辅，作为生产经营有益的补充，谨慎应对投资活动产生的现金流。
通过现金流入量和流出量的分析和考核，联系到建筑施工企业的实际情况，应在八个方面加强现金流的管理。
从企业的宏观层面看，有两个重要因素影响现金流：首先利用企业的信誉、品牌、资质等优势，做好营销策划，承接到“高、大、精、尖”项目，技术含量高，产品附加值大，利润空间大，企业经营效益大，而且此类项目大多有预付款。承接优质工程从源头上保证现金流的充裕。其次，扩大经营生产规模，不仅提高市场占有率，增加营业收入，增加现金流入的绝对数，同时也增加资金运作的空间。不同项目，不同施工阶段，资金收支不同可以互为调剂、补充；规模扩大为材料集中采购提供便利条件，不仅可以争取到优惠的价格，而且可以采用企业和银行信用，延期资金支付；利用施工过程中暂时闲置、析出的资金，又可承接利润更高且有保证的项目，或者进行投资，创造更多的效益。
从企业微观即管理方面，有以下具体措施：
一、搞好项目资金策划，是抓好现金流的基础。
项目资金策划以生产技术策划和商务策划为基础，是项目投入人、财、物的货币反映，也反映项目产出即盈利水平。公司对项目实行“分资制”管理，明确了公司与项目费用划分开，资金分级分段算，收支两条线，同时兼顾了投入、业主的付款条件和项目对外支付比例，是企业资金收支计划重要依据。当然施工过程中受多方面因素影响和制约，尤其是项目重大设计变更，因此要适时调整项目资金策划，确保项目现金最大正流。
二、搞好项目施工进度、安全、质量、文明施工，是抓好现金回流的关键。
只有项目履约，业主才会履约。进度太慢，不仅项目固定费用增加，而且没有满足业主节点工期或竣工工期，造成项目不能按时交付使用，带来负面影响巨大，甚至遭遇业主反索赔。施工过程中业主依进度拨付工程款，进度慢，造成项目施工恶性循环。安全、质量的事故往往是灾难性的，不仅企业信誉受影响，事故赔偿造成成本猛增，现金负流巨大。四个因素只有形成良性循环，现金才会有明显正流，而且会达到以现场带动市场的效果。良好的施工技术方案，不仅能加快工程进度，而且可以说服业主进行设计变更，增加收入，降低成本，带来可观的效益和资金流。
三、依据项目成本管理方圆图的管理方法，搞好成本管理，做好成本检查和成本分析，是抓好现金流的保障。
成本越低，实现利润越多，占用的资金越少，资金回流越多。项目商务策划是生产要素最经济组合与配置来完成生产目标。因此过程中检查、分析、控制是确保成本降低的关键。项目不仅要树立全员成本意识，促进管理效益最大化，即人人都是成本控制点，而且要树全过程成本意识。尤其是生产过程中，人工费中的计时工与签证，材料费中钢筋、砼、模板木方的价和量，机械费中塔吊配置、进出场，其他直接费中临建、架扣、水电，间接费的人员工资、招待费，分包工程招标与结算，甚至最后保修及维修，都是控制的重点，发现问题及偏差，及时解决、纠偏及堵漏，确保目标成本降低，这是第二次经营的关键所在。同时通过考核进行奖罚兑现，充分调动项目施工管理人员控制成本的积极性，分享成本降低的成果，创造阳光下的收入。
四、开好资金会、计提资金利息，抓好现金回流的重要手段。
开资金会是企业资金管理调度、平衡的重要手段，通过对项目应收账款回收完成率、百元成本资金占用额、现金净流量、项目利润率四大指标分析，一目了然，了解项目资金的收支、使用效率及成果；发现企业及项目资金计划与执行存在的偏差，发现资金不能回流的原因，及时采取措施，促使资金回流，同时提高资金计划的准确性。对项目超额使用资金、超额上交资金分别按银行贷款利率计算贷、存款利息，促使项目注重资金效益，同时对四大指标进行排名、奖罚，调动项目资金管理积极性。
五、搞好商务过程签证和结算，增加结算效益，同时消除效益实现和现金回流的隐患。
项目结算效益往往是巨大的，能够产生大量现金流。对于业主设计变更、增加工程量以及价格上涨调差，工长和商务应及时办理签证，保证商务资料完整。工长算量是项目成本分析的第一个程序，就是发现预算与实际工作量的偏差，找出原因，及时签证与确认，及时收回进度款。项目骨干一定要熟悉合同，而不能将签证和索赔留到工程交工后的竣工决算。对劳务计时工及签证，分包工程结算应及时办理，防止劳务和分包最终漫天要价，决不能留下借口和隐患，而使现金流和效益大打折扣。
六、办理最终结算，搞三次经营，是抓好现金最终回流的保证。
项目竣工后，业主对最终结算往往是一拖再拖。而项目也因交工，人员撤退，材料设备调走，办公地点搬迁，工作激情减退，工作逐步松懈。大多数情形是设计变更签证、材料价格调差和索赔都留在最终结算阶段，按惯例只有办理竣工结算，工程款才会付至95%以上，余额留为质保金，而项目的劳务费、材料款支付很难等到项目结算。此时资金正流开始逐步减少，出现本阶段的相对负流。业主因经营不善，倒闭、破产无力支付工程款时有发生，即使办理结算，也得不到优先受偿权。因此确保项目效益最终实现，现金最终回流，千方百计采取措施，搞好三次经营，加快最终结算，及时收取工程尾款，在此阶段尤为重要。
七、及时收取劳保基金，办理减免返还个税、所得税，是抓好更多效益实现、现金流入的有力补充。
各地政策不同，甚至同一个城市的每个区、县政策也有不同，企业一定要吃透当地的政策，合同中尽量涉及劳保基金条款，催促业主交纳，及时找相关部门返还。对企业自营施工按当地税务局规定定率交纳个税的项目，一定要做好财务基础工作，规范账务处理，及时减免返还个人所得税。高新企业所得税加计扣除的项目，一定要做好申报资料，免交所得税。同时企业在当地报建交纳规费可以减免的部分，也应及时办理减免。
八、利用银行保函，置换业主保证金，收取分包履约金，及时退还政府押金，是现金回流又一补充。
不同的业主对企业要求交纳的投标保证金和履约保证金的各有不同，在谈判阶段，尽量使用银行保函代替。实在不能改变的，在施工过程中，以优质高速施工赢得业主信任后，可要求用银行保函替代，甚至质保金也可以替代。而对于工程量较大的分包工程，可以约束分包单位交纳现款保证金。对于政府部门要求交纳的民工工资保证金及安全文明措施费押金，通过干好项目，对接当地政府及时退还。
总之，抓好现金流的管理，就是抓好现金流入和流出的管理，目的只有一个确保企业平稳健康持续的发展，落脚点是企业的盈利，实现企业价值最大化。企业实现盈利才能够确保企业长久经营，企业盈利与现金流入是同向的，因此现金流的管理是企业管理中最重要的管理。
